Пётр является владельцем двух предприятий в разных городах. На предприятиях при использовании одинаковых технологий производятся абсолютно о...

Для определения потребности завода в сырье на планируемый год и планируемого увеличения потребления сырья в натуральном измерении в связи с ростом объема производства, мы должны учесть следующие факторы: 1. Общий объем производства на предприятии в отчетном году: - Изделия А: 40000 штук - Изделия Б: 18000 штук 2. Расход сырья на 1 изделие: - Изделия А: 0,8 кг - Изделия Б: 0,6 кг Для определения потребности в сырье на планируемый год, мы должны умножить объем производства каждого изделия на его расход сырья: Потребность в сырье на изделия А = 40000 штук * 0,8 кг/шт = 32000 кг Потребность в сырье на изделия Б = 18000 штук * 0,6 кг/шт = 10800 кг Таким образом, общая потребность в сырье на планируемый год составит: 32000 кг + 10800 кг = 42800 кг Чтобы определить планируемое увеличение потребления сырья в натуральном измерении в связи с ростом объема производства, нам необходимо знать, насколько планируется увеличить объем производства каждого изделия. Если увеличение объема производства изделий А и Б известно, мы можем использовать эту информацию для определения планируемого увеличения потребления сырья. Пожалуйста, предоставьте информацию о планируемом увеличении объема производства каждого изделия, чтобы я мог точнее определить планируемое увеличение потребления сырья.

К сожалению, я не могу предоставить точный ответ на ваш вопрос, так как в вашем сообщении отсутствуют данные из таблицы 7. Однако, я могу объяснить, как можно определить величину активной и пассивной части ОПФ и как они влияют на структуру ОПФ. Активная часть ОПФ включает в себя все активы, которые используются в процессе производства, такие как здания, оборудование, транспортные средства и т.д. Пассивная часть ОПФ включает в себя все обязательства, связанные с приобретением и использованием активов, такие как кредиты, займы и т.д. Для определения величины активной и пассивной части ОПФ в процентах к общей стоимости, необходимо знать общую стоимость ОПФ и разделить ее на активную и пассивную части. Затем, каждую из этих величин нужно разделить на общую стоимость и умножить на 100, чтобы получить процентное соотношение. Чтобы определить, какое предприятие имеет лучшие показатели структуры ОПФ, необходимо сравнить процентное соотношение активной и пассивной частей ОПФ для предприятий № 1 и № 2. Если активная часть ОПФ составляет большую долю от общей стоимости, то это говорит о более эффективном использовании активов предприятия и более устойчивой структуре ОПФ. Однако, без данных из таблицы 7 я не могу дать конкретный ответ на ваш вопрос о том, какое предприятие имеет лучшие показатели структуры ОПФ и почему.

Вот несколько реально существующих источников, которые могут быть полезными при изучении управления конкурентоспособностью: 1. "Управление конкурентоспособностью предприятия" - авторы: Л.А. Лукьянова, В.В. Лукьянов, В.В. Старостин. 2. "Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях глобализации" - автор: В.А. Леонтьев. 3. "Управление конкурентоспособностью предприятия: теория и практика" - автор: В.В. Лукьянов. 4. "Конкурентоспособность предприятия: теория и практика управления" - авторы: А.А. Шевченко, В.В. Лукьянов. 5. "Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рыночной экономики" - автор: В.В. Лукьянов. Учти, что это только некоторые из возможных источников, и рекомендуется провести дополнительные поиски для получения более полной информации.

Тема разрешения конфликтных ситуаций на предприятии является важной и актуальной для успешного функционирования организации. Конфликты могут возникать из-за различий во взглядах, интересах, ценностях и личностных характеристиках сотрудников. Однако, существуют различные методы, которые могут помочь в разрешении конфликтов и создании гармоничной рабочей атмосферы. Первым методом разрешения конфликтов является коммуникация. Открытый и эффективный обмен информацией между сторонами конфликта может помочь в понимании причин и нахождении взаимоприемлемого решения. Важно создать атмосферу доверия и уважения, чтобы стороны могли свободно выражать свои мнения и слушать друг друга. Вторым методом является поиск компромисса. В случае, когда обе стороны имеют различные интересы и позиции, поиск компромисса может быть наиболее подходящим решением. Это означает, что каждая сторона должна быть готова отступить от своих исходных требований и найти общую зону согласия. Третий метод - использование посредника. В некоторых случаях, когда конфликт становится слишком сложным или эмоциональным, может потребоваться вмешательство независимого посредника. Посредник может помочь сторонам в поиске решения, предлагая альтернативные варианты и облегчая общение между ними. Четвертый метод - использование коллективного решения. В некоторых случаях, когда конфликт затрагивает не только отдельных сотрудников, но и всю команду или отдел, может быть полезно привлечь всех заинтересованных сторон к процессу разрешения. Это может быть достигнуто путем проведения совещаний, обсуждений и принятия решений коллективно. Пятый метод - использование третьей стороны. В некоторых случаях, когда конфликт невозможно разрешить внутри организации, может потребоваться привлечение внешней третьей стороны, такой как арбитр или судья. Это может быть полезно в случаях, когда стороны не могут достичь согласия и требуется объективное решение. Важно отметить, что выбор метода разрешения конфликта зависит от конкретной ситуации и особенностей организации. Не существует универсального подхода, который подходит для всех случаев. Каждый метод имеет свои преимущества и ограничения, и его выбор должен быть обоснован исходя из конкретных обстоятельств. Исследования показывают, что эффективное разрешение конфликтов на предприятии способствует повышению производительности, улучшению рабочей атмосферы и укреплению отношений между сотрудниками. Поэтому, разработка и применение соответствующих методов разрешения конфликтов является важной задачей для руководства и менеджмента предприятия.